发展之路，从来不是坦途。面对经济周期性波动和趋势性放缓并存、传统优势弱化与新赛道竞争加剧叠加，存量资源盘活与增量空间拓展交织，江苏交控积极找寻“研究新情况、解决新问题”的金钥匙，提出“思维转变、经营转轨、产业转型、机制转换”的“四转”导向，以及“系统化谋划、专业化整合、区域化管理、市场化推进、数智化赋能、多元化布局”的“六化”举措，以“转”破题、以“化”作答，在高质量发展新征程上，“转”“化”合璧闯出一片新天地。
即日起，“江苏交通控股党建”开设“‘四转六化’解难题，真抓实干出政绩”主题宣传专栏，生动呈现江苏交控牢固树立和践行正确政绩观，以“四转”破茧重塑基因、“六化”成蝶再造生态的举措，努力创造经得起实践、人民、历史检验的实绩。
作为江苏省交通基础设施建设的主力军，江苏交控坐拥万亿资产，在做强做优做大产业链的进程中，实现了系统内的“自给自足”。然而，当交通基础设施网络日益饱和，当国企改革进入“深水区”，当习惯了这种“内循环”的惯性发展，企业一旦被推向市场这个“旷野”，又将面对怎样的可持续发展考验？
“围墙不破，发展不活。市场化改革要敢于拆掉思想的‘围墙’、机制的‘围墙’、产业的‘围墙’、人才的‘围墙’。”面对急剧变化的发展形势，江苏交控发出了振聋发聩的动员令。一场以“市场化推进”为名的深层次、系统性、重构性变革，正在这片横跨路桥、金融、能源、数字、商贸、物流的庞大版图上，掀起惊涛骇浪。
“破墙”行动，激活“从内打破”的生命逻辑
鸡蛋从外打破是食物，从内打破是生命，企业亦是如此。市场化改革，本质上就是一场“从内打破”的生命逻辑重塑。习近平总书记指出，要“充分发挥市场在资源配置中的决定性作用”，要“进一步深化改革，完善中国特色现代企业制度，健全公司治理结构”。在纵深推进全国统一大市场建设的背景下，企业如果只满足于“等靠要”的惯性思维，习惯于派任务而非抢订单，习惯于等政策而非创机会，只满足于“一亩三分地”的守摊度日，不在意什么叫成本领先、什么叫客户黏性、什么叫价值变现……背靠大树好乘凉，反而容易变成“温水煮青蛙”，陷入“内部市场吃不饱、外部市场吃不着”的怪圈。
市场化改革不是选择题，而是必答题；不是锦上添花，而是雪中求生。躺在内部“吃老本”，终有一天会“坐吃山空”。因此，江苏交控的“破墙”行动势在必行，只有拆除“三堵墙”，才能走向“旷野”，才能把外部市场变成“新的主场”，才能打开江苏交控更广阔的发展空间。
第一堵墙：产权结构的“单一墙”。清晰的产权结构和多元化的股权安排是提升治理效率的前提，一股独大往往导致“内部人控制”和决策僵化。作为全国百家“科改示范行动”企业和江苏省混合所有制改革试点单位，所属通行宝公司先后启动A轮、A+轮增资引战，成功引入中国银联、上汽集团、南通交通集团、腾讯云和腾讯系高灯科技五家战略投资者，进一步优化股权结构，为2022年深交所创业板上市奠定了坚实基础。如今，混改后的通行宝公司ETC用户规模突破2900万，从成立之初的单一ETC发行服务公司，发展成为高速公路、干线公路和城市交通提供数字化整体解决方案的服务商。通过“引资本”倒逼“转机制”，让国企的信用优势、资源优势与民企的机制优势、效率优势深度融合，实现1+1>2的裂变效应。
第二堵墙：选人用人的“身份墙”。长期以来，“铁交椅”“铁饭碗”是国企活力的最大桎梏。江苏交控坚决摘掉经理层的“官帽子”，全面推行经理层成员任期制和契约化管理。公司在全系统印发相关实施方案和指导意见，重点把握好“任期管理规范化、常态化”“契约目标科学性、挑战性”“薪酬兑现强激励、硬约束”“岗位退出更坚决、更刚性”四个重要环节，真正建立起高契合、高责任、高激励、高约束的“四高”管理机制。干得好不好，指标说了算；能否坐得住，契约说了算。市场化选人用人的本质是“去行政化”，把“伯乐相马”变成“赛场赛马”，让有能力的人脱颖而出、让不胜任的人有序退出，真正实现“能者上、平者让、庸者下”。
作为江苏交控旗下市场化程度最高的企业，江苏金租早在2003年就启动了劳动、人事和分配的三项制度改革。公司对高管人员实行激励与约束相统一的市场化薪酬决定机制，对经理层建立了市场化的选聘考核、权责分工机制，对管理岗位和基层岗位设置了竞聘上岗和双向选择两种路径，持续激发人力资源活力。同时，探索实施限制性股票激励计划，将占比超过公司员工总数的50%的核心骨干利益与公司长期发展深度绑定，2020年3月，顺利成为江苏省内第一家落实股权激励的省属上市公司。2005年以来，江苏金租资产规模增长至2025年超1600亿元，资产规模年均复合增长率30.56%，打造了千亿级金租公司；净利润年均复合增长率25.30%，盈利能力位居行业领先地位；上市以来以年均45.96%的现金分红率回馈股东，成为国内融资租赁行业的标杆企业。只有把“空头支票”变成“硬杠杠”，让干得好的有奔头、干不好的没位置，才能真正推动国企走上高质量发展的快车道。
第三堵墙：业务模式的“封闭墙”。市场化的本质是开放，从“关门做生意”到“开门建生态”，让外面的人走进来，里面的能力走出去。2025年，交通运输部印发通知，公布12个高速公路开放式服务区典型案例，阳澄湖服务区作为城市休闲类服务区成功入选。阳澄湖服务区以“梦里水乡，诗画江南”为设计理念，以“一街三园”为特色，引进非遗展厅、智能海鲜餐厅等47种业态，与周边旅游度假区合作，共同打造阳澄湖服务区旅游商圈。墙一拆，服务区就不再只是狭义的“驿站”，而是集聚首发首店、入境消费、即时零售等消费新场景新模式的流动商业中心，是能源补给、露营休闲、社群互动的房车之家。截至目前，江苏服务区市场已引入100余家非公主体、200余个国际国内知名品牌，商业业态由800个扩充至2000个。接下来，江苏交控将通过增设人行通道、地方停车场、ETC电子收费等多种方式，打开服务区“后门”，搭建会员积分体系，打造“苏高速・茉莉花”品牌周边产品，建设更多主题特色“网红”打卡点，让服务区成为展示形象、提振消费的“金名片”。
机制变革，掀起“触动利益”的分配革命
市场化最核心的驱动力不是命令，而是利益共同体的牵引。如果说股权和人事改革是“外科手术”，那么薪酬分配与用工制度改革就是触及根本的“内核重组”。
让薪酬绩效从“拉开差距”到“激活动力”。《中共中央关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》指出，“健全劳动、资本、土地、知识、技术、管理、数据等生产要素由市场评价贡献、按贡献决定报酬的机制”。这为国有企业薪酬分配改革指明了方向：让创造价值的人获得价值回报，让贡献突出的人获得突出报酬。江苏交控明确提出“健全差异化分配方式”，全面实施薪酬和绩效“双对标”。
在科技研发领域，江苏交控拿出了更大的魄力和诚意。为了攻克更多技术难题，让科研人员更“有奔头”，苏高新材出台了“1+3+4”的多维科研绩效考核机制，推行“项目评价+结果兑现”联动机制，实现量化激励。同时，为了激发共建单位的创新活力，苏高新材还建立了与共建单位的利益共享机制，将应用转化成果纳入合作收益分配，增强外部单位参与动力。可以说，研发团队不再只是拿死工资的工程师，而是技术“合伙人”。这种“技术价值与个人收益深度绑定”的机制，让“要我创新”变成了“我要创新”。
让用工机制从“身份管理”到“岗位管理”。传统国有企业存在明显的“内部劳动力市场”特征，员工一旦进入，就享受长期雇佣和内部晋升，与外部市场相对隔离。这种模式有利于稳定，但不利于提高效率。2021年，江苏交控在全系统投下了一颗“深水炸弹”：推行管理人员末等调整与不胜任退出制度，并打破“体内循环”，常态化组织竞争上岗。“在这个位置上，不是看你干了多少年，而是看你干成了多少事。”一位通过竞聘上岗的江苏交控中层管理人员感慨道。这一“能上能下”的机制，也打破了国企员工关于“铁饭碗”的迷思。今年，江苏金租进行了新一轮的中层竞聘和员工双选，上一轮竞争上岗的41名中层管理人员中，有14人职衔晋升，3人职衔降低，4人不再主持部门工作，3人退出中层管理序列；本次竞争上岗的46名中层管理人员中，有4人首次主持部门工作，7人跨部门岗位任职。“能力坐庄、业绩说话”的市场法则在国企内部真正落地。
江苏交控的实践证明，人本主义与激励相容，通过将企业利益与员工利益，特别是核心骨干利益“捆绑”在一起，使员工在追求个人利益最大化的同时，自动实现企业利益的最大化。
产业远征，奔赴“外部疆场”的关键一跃
温室里长不出万年松，庭院里跑不出千里马。企业的真正强大，必须在市场化搏杀和国际化竞争中实现。面对省内高速公路投资边际效益递减、回报周期拉长等现实问题，江苏交控提出“向外拓展”战略，不仅要跨出省域边界，更要跨越产业围墙，甚至跨出国门。
资本牵引，“活水润渠”催生“产业成林”。市场化推进，不仅是卖产品，更是运作资本。江苏交控转变资本运作逻辑，从单纯的类金融获利转向“以融促产”。2025年，江苏交控落实战略部署，通过“A+H”双市场联动机制，实施对深高速的战略投资，投资规模约40亿元，成为其第二大股东。精密谋划跨区域的资产布局后，公司进一步强化了在交通基础设施领域的影响力，通过资本纽带开辟新成长空间，助力高速公路运营从“省内深耕”走向“跨省联动”。同时，有序推动存量金融资产的退出与盘活，将发起设立“交通科创产业基金”，深度挖掘智慧交通、先进制造等战新产业机会，将产业布局清单转化为投资清单，让资金活水在更大格局中统筹调度。这一基金不以短期盈利为目的，而是秉持“耐心资本”的理念。耐心资本不是慢，而是稳；不是保守，而是长期主义。从孵化到规模化发展提供全周期支撑，解决初创企业“融资难”的痛点，也让江苏交控得以低价切入高增长赛道。
模式输出，“省市共建”走向“省市共赢”。市场化的本质是“价值共创”，不是“我出钱你干活”的零和博弈，而是“我赋能你增长”的正和博弈。江苏交控创新推出“省市共建、以市为主”投资模式，将市县平台从“配角”变成“主力”。拿盐射高速来说，项目概算总投资24.5亿元，其中江苏交控凭借出资的2.94亿元，撬动了巨大的社会效益：项目实施建设以来，通过招商引资、土地增值、旅游开发等，带给射阳县直接财政收入预计超过50亿元。江苏交控的出资仅是显绩，潜绩是输出了成套的管理标准和成体系的企业品牌，将有限的资金腾挪出来投入到更多产业领域。这一模式被迅速复制到徐州、南通等地，为省级平台释放了数百亿元的投资能力。如此一来，江苏交控以少量资本撬动区域发展，市县平台则收获了交通红利与财政增收，双方各展所长、各得其所，真正实现了“国企轻装上阵、市县乘势而上”的共赢局面。
绿色红利，“卖电红海”蝶变“卖碳蓝海”。在国家“双碳”目标下，碳资产正在成为新的“石油”。江苏交控旗下的云杉清能，不再仅仅是一个“发电企业”，而是转型为“碳资产运营商”。云杉清能依托如东海上风电项目，在全国温室气体自愿减排注册登记系统完成CCER（国家核证自愿减排量）登记签发，成为全国首个完成这一操作的省属企业。如东项目年发电量约9.4亿千瓦·时，对应可开发CCER二氧化碳减排量约35万吨，按照当前CCER市场价格约80元/吨计算，这部分碳资产年价值约2800万元。未来，这一数字还将随着碳市场水涨船高。同时，云杉清能还搭建了“云杉绿洲”能碳一体化平台，这一平台不仅可以管理内部的能碳资源，更能向省外输出增值服务包。让“碳排放权”成为商品，这意味着江苏交控正从“交通能源系统解决方案供应商”向“环境权益交易服务商”转型。
低空经济，“路权主导”再启“空权升维”。当大多数人的目光还停留在路面时，江苏交控已经将触角伸向了“低空”。
2025年6月，江苏省低空飞行服务中心正式启用，依托全国首个省级低空航空器一体化管理平台，构建起民航空管、交通、公安等多系统数据互联的“一空多方”空域管理新模式。公司所属的航产集团承接了该服务中心的建设运营，这不再是传统的“收费站”逻辑，而是“空中交通管制员”的逻辑——为无人机、eVTOL（电动垂直起降飞行器）等低空飞行器提供飞行计划、监控、调度服务。未来，航产集团还策划成立无人机公司，将高速公路的低空管理经验和能力打包成产品和服务，向其他省份的交通集团输出，不仅能够为空域管理提供“江苏方案”，更标志着江苏交控在拓展立体交通新维度、培育战新产业新动能方面迈出关键一步。
内卷突围，形成“二次领跑”的创新动能
市场化不是“内卷式”厮杀，而是高水平的创新领跑。江苏交控追求的市场化，不是去和别人比谁的价格更低，而是要凭借卓越品质、核心技术和品牌价值，去比谁的服务更优、谁的技术更强、谁的成本控制更精。
资产管理，从“存量负担”到“价值宝藏”。市场化不仅体现在增量扩张，更体现在存量盘活。作为江苏交控专业化资产管理公司，交控资管以专业化能力对全系统内“两非”“两资”及闲置资产进行价值诊断、分类施策、精准盘活。这不是简单的处置变现，而是通过运营赋能、结构重组、业态导入，让“低效资产”重获新生，让“沉睡资源”释放活力。这不仅是财务减负，更是战略释能，把沉淀的资源解放出来，让江苏交控轻装上阵，投向更有未来的战场。
随着江苏高速公路改扩建工程和提质升级工程持续推进，大量的波形梁护栏板需要拆除或更换，传统的回收重炼方式会产生巨量的废水、废气、废渣等污染物，据测算，每重炼1吨废钢，将产生碳排放约1.6吨。交控资管着眼于“治未病”，加强与江苏省启东市合作，实施高速公路护栏板再利用项目，探索创新性地将检测合格的高速公路波形梁护栏板，再次应用于启东市农村公路路段。据统计，2023年交控资管护栏板再利用项目实施路段的交通事故起数和涉水事故同比分别下降12.16%、29.41%。截至2024年底，该项目在启东市实施总里程已突破40公里，累计使用护栏板10万余片，减少碳排放约8000吨，产生了显著的经济、环境和社会效益。
人才梯队，从“找人”到“抢人”。“核心人才梯队断层”是江苏交控建设世界一流企业进程中一块巨大的“拦路石”。面对数字化、新能源、资本运作、人工智能等新战场，传统“土、建、交工程”为主的人才结构已无法适应。为此，江苏交控系统构建了一套“引、育、用、励、兴”五位一体的人才工作体系，为公司的跨越式发展注入了源源不断的人才动能。以苏高技术为例，面临高层次科研人才紧缺的严峻挑战，苏高技术开展全链条机制破局：在引才上，依托国家级博士后工作站等高能级平台，持续吸引各类专业领域高层次人才；在育才上，构建“匠心学堂+智園讲堂+技术沙龙”三级培训体系，并打造“智荟大讲堂”系列课程，持续提升员工专业素养与综合能力；在用才上，建立人才储备库与“职级-职务-职序”发展体系，夯实人才梯队；在留才上，实施差异化薪酬与“精神和物质”双重激励，增强人才获得感。至2024年底，公司硕博人才占比超80%，营业收入较“十三五”末翻倍，并成功获评国家级高新技术企业、省级专精特新企业等十余项荣誉，实现了人才集聚与企业高质量发展的同频共振。
招聘不看资历看能力，不看级别看业绩。为了留住这些“懂产业、通资本、善管理”的复合型人才，江苏交控在人才激励机制上“特事特办”，确保其收入与市场接轨甚至领先。这种“投资于人”的策略，为市场化转型提供了最宝贵的“人才资本”。
数字化转型，从“数据大”到“大数据”。数据是新的生产要素，从“数据大”到“大数据”，一字之差，背后是从“拥有数据”到“运营数据”的能力跃迁。
为此，江苏交控搭建了以“云”为基、以“网”为脉、以“数”为核、以“图”为眼的数字底座，实现全域数据与业务的贯通：2016年率先采用公有云部署OA系统，2019年建成OTN+SD-WAN双网融合架构，2020年建成数据中台、汇聚1800亿条数据，2024年推出全省高精地图、精度达3厘米。这一底座贯通了“建管养运服”全生命周期，有力支撑了路桥建养、道路通行、安全管控等效能跃升。依托数字底座，通行宝公司将脱敏后的交通数据开发为数据产品，面向保险公司、物流公司、政府部门提供服务。同时，通行宝公司打造了全国首款基于公有云服务的省级智能交通SaaS平台——公路协同指挥调度云服务平台，实现路网监测全覆盖，事故处置时间缩短约20%。这一实践开启了智慧高速数字化应用的新场景，实现了路网安全、公众出行、行业治理的综合提升。
内外双循环，从“省内布局”到“省外版图”。建设全国统一大市场，要求打破地方保护。江苏交控的“根”在江苏，但眼光没有局限在江苏。通过“资本牵引”，江苏交控的产业版图已经延伸到省外甚至国外。
面对金融业深化开放与监管趋严的双重挑战，江苏金租作为国内首批金融租赁公司之一，在国企改革中率先启动深度治理变革。公司通过混合所有制改革，引入法巴租赁集团和南京银行等多元资本，形成“国有控股、外资协同、民企参与”的股权架构，打破传统治理壁垒。现代路桥依托“建养总承包”模式，强化川苏两地合作，把高速公路建设项目的市场一路开拓到全国腹地：2024年，企业市场化合同额是2021年的73倍，首次实现了合同额“外大于内”；2025年，市场化营收是2021年的55倍，首次实现了营收“外大于内”。
从“要我干”到“我要干”，这是市场意识的觉醒；从“干了算”到“算着干”，这是市场机制的回归；从“一时好”到“长久好”，这是市场韧性的胜利。江苏交控的市场化改革，是一场没有终点的远征。敢于承认自身不足，敢于拿自己开刀，敢于拆掉思想的围墙……当一个万亿级国企敢于像创业公司一样，到市场上去抢机会、拼服务时，就会迎来一个更大更新的“主场”。
破墙入旷野，天地自此宽。江苏交控正以“闯”的精神、“创”的劲头、“干”的作风，在市场化推进的新征程上，书写着中国式现代化交控新实践的生动样本。
